專題報道-中國電源產業網-新能源與電源官方網站
  • 廣告
  • 廣告

戰略機會面前大膽投入,華為逆勢增長2020年上半年營收4540億同比增長13.1%

2020-07-14   

中國電源產業網

導語:7月13日,華為發布2020年上半年經營業績。2020年上半年,公司實現銷售收入4,540億元人民幣,同比增長13.1%, 凈利潤率9.2 %。其中,運營商業務收入為1,596億元人民幣,企業業務收入為363億元人民幣,消費者業務收入為2,558億元人民幣。

7月13日,華為發布2020年上半年經營業績。2020年上半年,公司實現銷售收入4,540億元人民幣,同比增長13.1%, 凈利潤率9.2 %。其中,運營商業務收入為1,596億元人民幣,企業業務收入為363億元人民幣,消費者業務收入為2,558億元人民幣。

當前,各國正在努力應對疫情挑戰,ICT技術不僅在抗疫中發揮重要作用,也是經濟復蘇的引擎,華為愿意和運營商、各行各業伙伴一起努力,保障網絡穩定運行,加速數字化轉型,助力各國抗擊疫情和恢復經濟。面對復雜的外部環境,全球產業鏈的開放合作和互信愈發重要。不管遇到什么樣的困難,華為都將致力履行與客戶和供應商的義務,繼續努力生存和向前發展,為全球數字經濟和科技發展做出貢獻。

華為在全球疫情和美國全面制裁下,依然交出如此成績單,這是華為能夠把握客戶真正需求,長期堅持主航道“針尖戰略”的勝利,特刊發胡賽雄深度剖析文章《戰略機會面前大膽投入》。

在信息網絡飛速擴張的時代,所有新技術、新產品的生命周期都越來越短。在這種情況下,如果企業不能抓住機會窗短暫的開啟時間,獲得規模效益,企業發展就會越來越困難。所以,企業要獲得生存和長期有效的發展,在戰略機會面前就要敢于投入,敢于追求成功。

在任正非看來,華為既要聚焦于主航道,也要“一杯咖啡吸收宇宙的能量”,只有堅決攻入“無人區”,才能跨越利益沖突和矛盾。在全新的領域中,沒有了競爭對手,企業就可以自由發揮,搶占戰略機會點。

01

針尖戰略

2014 年,任正非提出,要把握客戶真正需求,堅持主航道的“針尖戰略”。針尖戰略其實就是物理學上的壓強原理,即在同樣作用力的情況下,面積越小,壓強越大。任正非曾說,水和空氣是世界上最溫柔的東西,但火箭升空卻是靠空氣推動的?;鸺紵蟾咚龠\動的氣體通過一個叫拉瓦爾噴管的小孔擴散出來的氣流產生巨大的推力,可以把人類推向宇宙;涓涓流水一旦在高壓下從一個小孔中噴出來,就可以用來切割鋼板。

1.聚焦主航道,收窄戰略面

華為認為自己是一個能力有限的公司,只能在有限的寬度趕超西方公司。若不收窄作用面,壓強就不會增大,就不可能有所突破。而且,華為只可能在針尖大的領域里領先西方公司,如果擴展到火柴頭那么大的領域,就絕不可能實現這種超越。因此,華為只允許員工在主航道發揮主觀能動性與創造性,不能盲目創新,分散了公司的投資與力量;對于非主航道的業務,員工要認真向成功的公司學習,堅持穩定、可靠地運行,保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。

華為曾經的產品序列有很多,由此帶來的直接后果就是品牌不聚焦,服務成本過高。如果一直這樣盲目鋪攤子,戰線過長,就很難形成拳頭優勢。

于是在2014 年初,華為將十幾款產品線進行了精減,只留下兩款拳頭產品。此后,研發團隊、市場銷售團隊、服務團隊一一聚焦于這兩款產品。當時也有人質疑,認為產品品類一旦收得過窄,是不是給客戶提供的選擇就少了?銷售額是不是就會下降?但經過一段時間的掙扎后,華為最終還是認為要聚焦主航道,因為這么多款產品再同時鋪開,產品線就會承受不住。

很快,華為看到了可喜的進步:研發團隊在聚焦產品上的投入得到了保證,產品開發速度加快;銷售團隊和客戶服務團隊得到的培訓和賦能也更加精準;備件庫存下降;成本逐漸降低……華為幾乎將企業大部分的精力都聚焦在主航道上,最終也用事實證明,華為的做法是可行的。

聚焦主航道其實就是實施針尖戰略,收窄戰略面。企業聚焦在針尖領域,就踩不到別人的腳,不會與別人產生利益沖突,同時要防止盲目創新,四面八方都喊創新,那將是華為的葬歌。

對于其他企業來說,華為的針尖戰略同樣適用。企業要敢于將戰略能力的中心放到戰略資源的聚焦處,就像任正非說的那樣:大公司要敢于用密集投資縮短時間、追趕時間和延長機會窗開啟的時間。在世界大型的成功企業當中,大部分企業都是集中優勢打造主航道的“??睢?,如比爾·蓋茨聚焦軟件行業,可口可樂公司將碳酸飲料做到極致,等等,它們都是在自己的主航道上成為全球企業的領導者。

第一,聚焦主航道,搶占戰略制高點。

對于企業來說,主航道就是大數據流量的管道戰略。任何一個企業的資源都是有限的,只有確定了最核心、最主要的戰略方向,再將所有的資源、人才都調上去,聚焦在一點上全力攻擊,就一定能有所突破,讓企業在這一點上搶占戰略制高點。

第二,舍得放棄,有所為,有所不為。

任正非曾說,戰略戰略,只有“略”了,才會有戰略集中度,才會聚焦,才有競爭力。因此,企業發展要舍得外包,要敢于放棄一些非主流航道,勇于與外部企業進行互助合作。

第三,建立開放的市場系統。

企業一定要具備開放的觀念,無論是產品開發、供應鏈管理、財務管理還是銷售服務,都要嘗試去打破原有的組織平衡,利用耗散的結構去吸收新的能量,建立新的組織平衡。這樣,企業才能構建自己核心的競爭力。

2.市場開拓:集中力量打殲滅戰

針尖戰略應用在市場開拓方面,就是遵循機會大于成本原則,而集中力量打殲滅戰的具體做法是:當機會窗開啟的時候,華為利用壓強原理先形成局部突破,將人力、物力、資金集中在一個點上,快速超越其他公司。撕開口子以后,就有了市場;有了市場,就繼續加大投入,形成更大的突破;有了更大的突破,就可以占領更大的市場。

image.png

對于華為的“集中力量打殲滅戰”,任正非在2013 年企業業務座談會上說:“我認為企業的業務不必追求立刻做大、做強,還要做扎實,要賺到錢,看誰活到最后,誰活得最好……華為并不是什么了不起的公司,我們就是要堅持活下來,所以我認為不要盲目擴大業務,要聚焦在少量有價值的客戶和少量有競爭力的產品上,在這幾點上形成突破?!比A為在市場端撕開口子、占領市場的經驗做法有三種。

第一,開實驗局。具體的做法就是在市場端對研發成果先進行Beta測試,形成穩定的產品和服務,然后復制到其他市場。

1993 年,應中國通信網絡數字化的要求,華為在C&C08 A 型數字程控交換機研發上押下了巨大的賭注,終于研發出了樣機,這時必須在市場上快速找到應用點。經過努力,華為在浙江義烏成功開通了第一個數字程控交換機實驗局,此后依靠市場人員的不懈努力,C&C08 A 型機快速推廣到中國絕大部分縣城。自此,華為終于在強手如云的通信市場站穩了腳跟。

第二,借貨。華為銷售端經常遇到這樣的問題:因為客戶找不到新產品的應用場景,所以對產品不感興趣。于是,華為銷售人員便通過客戶關系運作,先把產品從公司借出來,供一些客戶無償使用??蛻粼谑褂眠^程中對產品性能逐漸認可后,銷售人員再把產品賣給客戶。

第三,樣板點。這是指華為重點推廣的產品或解決方案在市場端成功應用以后,再把它打造成宣傳樣板,然后邀請其他客戶來參觀,并通過現場推廣現身說法,爭取越來越多的客戶接納華為的產品或解決方案。

華為3G 在海外市場的突破就是樣板點的成功應用。2003 年,華為在阿聯酋開通了全球第一個WCDMA 3G 商用網絡,然后以此為樣板點,邀請全球各地的客戶到阿聯酋開現場會,觀摩華為提供的可視電話、會議電視、高速快速上網等3G 業務,讓客戶充分認識了華為WCDMA 系統在性能、技術、品質及業務等領域的優勢,進而為陸續打開海外其他市場奠定了基礎。

總之,在市場競爭中,任何一個企業都要學會針對重要的戰略機會點集中力量,從而實現重點突破,開拓市場。

3.研發領域:集中攻克,迅速占領山頭

針尖戰略應用在研發領域,就是要在變化中探索真理,攻克新技術時隊形要“尖”一點,增大壓強,快速獲得競爭優勢;當新技術的作用減弱時,要根據客戶的需求進行力量的正態分布,實現產品的組合管理。

華為創業初期的C&C08 程控交換機在市場上形成突破后,華為就以交換機為核心,形成了一個“交換機+ 接入網”的產品組合?!敖尤刖W”這個概念聽起來好像很簡單,其實不簡單。接入網沒有交換功能,它只是單純地把用戶的語音、數據等信息匯聚起來,這就需要用到傳輸網絡、銅線、光纖、無線技術等。這就是所謂的固定移動融合(FMC)。

華為早期的無線產品沒有自己的品牌,不得不依賴交換機做無線的核心網,然后無線以接入網的方式擴大戰果。由于核心網占無線網絡的比重并不大,華為便利用C&C08 交換機的優勢,先把交換機以較低的價格賣給客戶,甚至送給客戶,目的是占領山頭。一旦交換機作為無線核心網的主要設備賣給了某個客戶,華為就可以圍繞核心網,也就是交換機這個大平臺,再把無線基站、光纖、銅線、雙絞線、同軸電纜、無線蜂窩、無繩電話等接入網產品賣出去,形成產品組合,從而獲得市場整體突破,迅速滿足客戶差異化的接入場景需要。多樣化的接入網產品概念,可以說是華為早期的一個創造。

華為的針尖戰略其實就是一種企業的和平崛起。怎么理解這句話呢?當一個企業逐漸突破戰略無人區、沖到最前面后,它就觸及不到任何人的利益了,這就為它的和平崛起鋪平了道路。所以對于華為來說,這一戰略的直接結果就是避開了與西方企業的利益沖突,實現了在高價值領域與對手的互補需求。

其實,現在很多企業都應該借鑒華為的針尖戰略。

首先,集中自己的優勢資源,實現重點突破,打造自己的產品或服務在某個領域內的核心競爭優勢。

其次,將產品或服務投放到一個特定的目標市場上,滿足特定的客戶需求,通過這種方式快速增加自己的銷售額和市場占有率。當然,要做到這一點還有個前提,就是企業的業務一定要專一化,不能有過多的細分市場,這樣才能快速、高效地為某一個特定的、狹窄的細分市場服務,超越那些在廣闊市場范圍內的競爭對手。

02

規模經濟和范圍經濟

華為當年喊出“三分天下,華為有其一”的口號,未必是真想成為行業領導者,而是華為經過行業洞察以后,發現自己其實只有兩條路可走,要么成為行業領導者,要么死亡。當時無論是產品、技術、品牌、行業地位還是市場份額,華為都全面處于劣勢;華為唯一的產品優勢就是成本,當然還有西方公司無法比擬的良好服務。

華為要獲得持續的成本優勢,就意味著必須形成規模經濟和范圍經濟,持續降低單位產品的成本。和20 世紀90 年代相比,現在華為的網絡設備價格幾乎已降到了極限,可華為還能保持贏利,除了摩爾定律和技術降本的因素,還有規模經濟和范圍經濟的因素。

1.通過規模經濟發揮比較競爭優勢

所謂規模經濟,是指通過擴大生產規模而引起經濟效益增加的經濟。企業在生產某種商品時,產品的長期平均成本與它的產量呈反向關系,產量越大,平均成本就越低。

20 世紀初,美國福特公司引入了流水線生產。在1908 年時,生產一輛T 型汽車要花費12.5小時;然而到了1925 年,生產一輛同樣的汽車只需10 秒鐘,此時每輛汽車的價格卻只有開始時的10%。這說明,福特汽車的成本伴隨著生產規模的擴大而降低了。

這就是規模經濟的典型體現。

一般來說,規模經濟越明顯的行業,就越有可能率先占領市場份額,通過發揮自己的比較優勢,以低價策略戰勝對手,獲得競爭優勢。這一點在華為剛剛準備全球化時就體現得十分明顯。

2000 年,華為拉開全球化序幕,它要盡快將核心能力擴展到全球,整合全球資源,通過規模經濟降低成本,發揮比較競爭優勢。從要不要全球化的角度看,華為認為全球化是必由之路。因為通信產業是一個全球充分競爭的市場,產業特點決定了全球化是華為活下去的必然選擇,只有在全球化競爭中發揮比較優勢,企業才能成為長久的贏家。從能不能全球化的角度看,通信產品標準已經全球一致,不存在互聯互通問題,且西方公司早已通過全球化獲得了行業規模和格局,通信產業在國家與國家之間基本上也不存在市場壁壘。

基于以上認識,華為斷然決定走全球化之路。應該說,華為開拓海外市場有一定的經驗,因為在國內,華為就處在一個與西方公司同臺競技的業務環境,全球化后只不過是把戰場移到了海外。事實證明,華為這一決策無比正確,到2004 年,華為海外業務就已經達到了和國內業務并駕齊驅的規模。

那么,一個企業要運用規模經濟的正確姿態應該是什么樣的呢?

首先,企業不能隨便采取規模經濟,而要看該企業每增加一項產能要素時,是否獲得了更高倍率的產出遞增;或者每增加一個單位的產出,造成的成本消耗是否低于這一單位產出所帶來的收益。

其次,企業不能因為規模經濟能節約成本就盲目地擴大規模。規模經濟最有效的作用在于:已擁有一定規模的企業可以聚攏關于產出過程的各個要素,然后再進行合理、精確地分工,而且分工越精確,效率就越高。這樣企業才能提高自己在市場上的比較優勢。

但是,當企業發展到一定規模后,規模經濟的優勢就會逐漸消失,此時企業就要考慮是否應跨入范圍經濟狀態。

2.范圍經濟要找到新增長點

所謂范圍經濟,是指由廠商的范圍而非規模帶來的經濟,即當同時生產兩件產品的費用低于分別生產每種產品所需的成本總和時所存在的狀況。相較于規模經濟,范圍經濟的挑戰性更大,因為范圍經濟涉及商業模式的重構,要在“桃樹上結西瓜”。

2009 年前后,華為明顯感受到了運營商BG增長乏力的趨勢,為了未來的可持續發展,華為必須尋找新的增長點。

2010 年,華為正式提出“云管端”戰略(云指企業BG,管指運營商BG,端指消費者BG),成立企業BG 和消費者BG,形成“云管端”融合的ICT1 業務架構。2020 年初,華為著眼于未來,對產業進行組織變革,成立云和人工智能BG。其總體思路是:立足耕耘了30 多年的管道業務,面向云和產業,“向下扎到根,向上捅破天”。也就是說,向下深入終端,面向廣大消費者,將業務延伸到智能手機、消費類電子、智能家居等領域;向上延伸到云端,面向企業,布局人工智能和云產業,構建基于芯片級的云服務能力。

“云管端”融合的ICT 架構構建了一個商業生態。在這個生態中,管道就是那棵“桃樹”,云和端就是“西瓜”。3G和4G 網絡建成以后,運營商投資成本高企,如果沒有應用拉動,運營商收回投資成本都成問題,更別談投資5G 了。而隨著云和端的廣泛應用和成熟,流量消費將不再是問題,在數字洪水的推動下,運營商自然就有了升級管道的積極性,投資5G 也就有了熱情。因此,“云管端”的融合其實是一個相互促進的商業模式。

在市場空間越來越小的今天,規模經濟擴大的成本已大大提高了,對于很多企業來說,再盲目地追求傳統的規模經濟已經不是明智的選擇。而范圍經濟屬于一種新興經濟,它主要是基于客戶思維,圍繞著客戶的需求來開發和創造客戶價值。一般來說,企業在發展初期可以專注于主業的規模經濟,一旦進入快速發展期或成熟期,就可以考慮“規模經濟+范圍經濟”同時發展,或者直接跨界發展,獲取范圍價值了。

蘋果公司就是“規模經濟+ 范圍經濟”的典范。一開始它只生產手機,隨著手機業務的增加,單一產品規?;?,產品平均成本降低,企業獲益增加。這時,蘋果公司就開始向范圍經濟延伸,逐漸推出一系列產品,如iPod(數字多媒體播放器)、iPad(平板電腦)及Mac(個人消費型計算機),都獲得了較好的成績。

當然,要使企業從規模經濟過渡到范圍經濟,并不是降低成本就能成功的,成本的降低只能是為企業帶來范圍經濟的原因之一,除此之外還有多種因素,比如企業的研發能力、巨大的品牌效應等。最終企業能否獲得范圍經濟,應該是各個因素合力的作用。

03

 機會重于成本

在巨大的戰略機會面前,企業要有持續投入的思想準備和定力,這就像鉆井,鉆到深處,才有可能出油。如果以成本思維看問題,不敢持續投入,就不可能取得成功。華為第三代通信產品SingleRAN 就是在這樣的背景下應運而生,為企業發展開辟了新賽道的。

1.機會面前大膽投入

2G 時代,華為無線產品開發充滿了艱辛,GSM沒有品牌優勢,無法進入高端市場;CDMA 看不清方向,只能少量投入;重金投入的WCDMA,卻遲遲看不到中國市場發放牌照的希望。無線產品線當時連年虧損,對公司的經營業績形成不小的拖累。

SingleRAN 到底有什么獨特之處,能給華為帶來巨大成功?原來,隨著通信技術的發展,標準也越來越復雜。2G 時代GSM 一枝獨秀,CDMA 很難與其分庭抗禮。在這種情況下,無線運營商客戶的網絡結構相對簡單,無線的核心網就是一套移動交換機,無線接入網就是一套控制器基站,設備形態也比較簡潔,運營商建網的總體成本可控,經營利潤能夠得到保證。但是到了3G 時代,主流的無線通信標準一下子從兩個變成三個,分別是歐洲的標準WCDMA、美國的標準CDMA 1X 和中國的標準TD-SCDMA。

以中國聯通為例,如果想連續地為消費者提供業務,聯通的網絡至少要同時支持GSM、CDMA、WCDMA 三套標準。當時移動通信滲透率日益飽和,如果要同時建設三套獨立的網絡,那么建網成本就要翻三倍,這對增長乏力的聯通來說無疑是雪上加霜。

華為這個時候提出的SingleRAN 概念,就是要用一套網絡設備,同時提供三種、四種甚至是五種以上通信標準的無線通信服務,這不但降低了運營商的建網成本CAPEX(資本性支出),而且降低了運營商的運維成本OPEX(企業的管理支出),運營商的TCO 也大大降低。因此,SingleRAN 一經推出,就在全球受到了廣泛的歡迎,移動運營商爭相采用這種新型的共平臺的網絡產品。SingleRAN 好比是航母平臺,上面搭載著WCDMA、CDMA、TD-SCDMA、GSM 等不同制式的無線產品,而這些產品就好比是一架架艦載戰斗機。SingleRAN 大平臺的市場推進,讓WCDMA很快在歐洲取得了突破,讓CDMA 在中東、北非取得了重大進展,同時帶動GSM 和TD-SCDMA 在中國市場取得了規模商用。

話說回來,華為如果沒有前期在移動通信領域的大規模投入,就不可能厚積薄發,也就不可能有SingleRAN 的成功。因此,企業一時的失敗或試錯,恰恰是其學習的必經過程。在機會面前,任何急功近利和患得患失,都可能導致與成功失之交臂。

為了能好好把握住戰略機會,在機會來臨時大膽投入,企業還要做好下面這些準備工作。

第一,努力將戰略機會清晰化、準確化。

戰略機會可不是企業等來的,大多數時候要自己去創造,只有這樣,才能引導市場。當然,在創造機會的同時肯定要付出相應的成本,但相對于機會產生的回報來說,成本的付出是值得的。

關鍵在于,企業應在戰略機會來臨時,通過各種措施將戰略機會清晰化、準確化,這樣才能更好地把握戰略機會,增大資源投入,為企業和客戶創造價值。

第二,積極設計與構建戰略控制點。

什么是戰略控制點?簡而言之,就是企業的中長期核心競爭力,如品牌、客戶關系、產品性價比等。企業只有積極地設計與構建這些戰略控制點,才能維護好自己的品牌形象,從而主動把握戰略機會,為企業戰略的成功實施鋪路。

2.把握好理想與現實之間的動態平衡

把握好理想與現實之間的動態平衡很重要。成功的管理者所具備的一個重要特質,就是在攸關企業生存的現實機會面前敢于采取機會主義。而面對理想與現實的沖突,不敢采取機會主義,則有可能錯失發展良機。

華為就曾經在這方面犯過錯誤。2005 年左右,全球以PSTN(公共交換電話網絡)技術為基礎的電話網絡和以銅線DSL(數字用戶路線)技術為基礎的寬帶網絡將要被以光纖接入FTTx(各種光纖通信網絡的總稱)技術為基礎的超寬帶網絡替代,但FTTx 有GPON 和EPON 兩種技術路線1,華為到底走哪條路線?在這個關鍵轉折點上,全球絕大多數運營商選擇了GPON,原因是GPON 在帶寬和TCO 方面優勢明顯。但相比GPON,EPON 的優勢是技術成熟,而且建網成本CAPEX低。從大趨勢看,GPON 代表正確的方向,似乎毋庸置疑,但問題是中國電信在EPON 上有了自己的專利和發展規劃,中國電信正大力推廣EPON,并帶動中國聯通也在緊鑼密鼓地布局EPON。

面對理想與現實的沖突,華為當時固執地堅持GPON 路線,結果在這一輪“光進銅退”的盛宴中,眼睜睜地把市場機會拱手讓給了友商。直至后來,華為用最快的速度在產品上實現了GPON和EPON 的融合,并自主開發了全系列的光網絡產品(ONT),同時配合誘人的商業服務,才逐漸搶回了曾經丟失的陣地。然而華為卻為這一失而復得的艱難過程付出了巨大的經濟代價。

華為一直拒絕機會主義,這也使華為抵抗住了很多賺快錢的誘惑,始終踏踏實實聚焦自己的管道戰略。但在大機會時代,不搞機會主義,不等于放棄市場上出現的戰略機會。當機會來臨時,及時把握就能先發制人,相反就會受制于人。

所以對于企業經營來說,還是應該時刻發現戰略機會,善于抓住客戶的痛點和真實訴求來設計、構建自己的戰略控制點,審時度勢地把握好理想與現實之間的動態平衡,不要總用成本思維來考慮問題,畢竟“敢于勝利,才能善于勝利”。就像2014 年任正非在一次座談會上說的那樣,“戰略機會永遠都會出現,技術在進步,時代在進步,客戶在變化,不是要完全顛覆已有的優勢才可以獲得戰略機會”。

當然,上面這個案例也給我們帶來了更深層次的思考:華為為什么能在犯錯之后做到成功逆襲?未來是不確定性的,這個世界上沒有人可以先知先覺,這意味著企業在捕捉未來的過程中經常犯錯是一種常態。從基業長青的角度,管理者需要思考一個命題,即企業如何避免因為犯錯而導致的曇花一現。相比犯錯本身,企業生存顯然重要得多。

華為在這方面的經驗是:在企業內部建立強大的自我批判機制。華為認為,自我批判是一個企業最大的戰略儲備。時至今日,我們還沒有看到哪個企業把自我批判上升到這樣的管理高度,不得不說這是華為超越一般企業的生存智慧。這啟示我們,企業與其一味要求員工不犯錯,還不如建立一種快速糾錯的機制,后者較之前者,可能來得更加現實。企業有了自我批判的機制,就可以在市場發展的主軸上小幅震蕩地長遠前行,而不會一遭遇點兒風險就翻船。



編輯:中國電源產業網

來源: 原創:胡賽雄

標簽: 華為   逆勢   戰略  

相關信息

MORE >>
中國電源產業網官方在線QQ咨詢:AM 9:00-PM 6:00
廣告/企業宣傳推廣咨詢:
活動/展會/項目合作咨詢: 市場部
新聞/論文投稿/企業專訪: 李先生
媒體合作/推廣/友情鏈接: 市場部

中國電源產業網網友交流群:2223934、7921477、9640496、11647415

中國電源產業網照明設計師交流群:2223986、56251389

中國電源產業設計師QQ群:102869147

X
2018年码报一肖一码 上海的时时乐中奖号码 黑龙江36选7开奖码结果 最好的时时彩破解软件 浦发银行股票行情 2019上证指数最高点 上海时时乐遗漏数据 澳洲幸运10历史记录 浙江快乐十二遗漏数据 吉林11选5基本走势图 陕西快乐10分助手下载